Lilium Konzultáns Kft.

A KKV-k közép és hosszú távú tervezési eljárásairól szóló jegyzetnek már volt egy előzménye, a stratégiai tervezésről szóló jegyzet, amely ebbe beépült illetve kibővült. Ma a jegyzet az alábbi fejezetekből áll:

• tervezési időtartamok
• mi a stratégiai terv és miért van rá szükség
• hogyan kell felkészülni, mit kell előzetesen megtudni
• a kreatív lépés: kiút keresése
• a terv első kerete
• a terv készítésének egyéb lépései
• gördülő továbbtervezés
• a terv elfogadtatása
• taktikai (éves) tervezés
• a végrehajtás
• tanácsadóval vagy nélküle

A jegyzet terjedelme 76 ezer karakter, amely 28 A4-es oldalra lett tördelve. A jegyzetben 1 ábra, 12 gyakorló feladat és 6 lista segíti a jobb megértést. Ezen felül két külön fájlban mellékelünk 19 szabadon átalakítható képletekkel, sémákkal felszerelt számolótábla munkalapot, hogy a gyakorlatban is elsajátíthassuk a tervek készítésének folyamatát.

A jegyzet a hosszabb távval, azaz néhány évvel foglalkozó stratégiai tervezéssel indul. Leírja azokat a stratégiai dimenziókat és tényezőket, amelyek döntően meghatározzák egy cég sorsát. Ezután segít megtalálni olyan új tényezőket és módszereket, amelyek távolítanak a konkurenciához közeli pozíciónkból egy kedvezőbb irányba. Nagy erénye a jegyzetnek, hogy bemutatja, hogyan lehet kis költségvetéssel felmérni a pillanatnyi cégpozíciót. A stratégiai tervezés csúcsaként segít a számokat is tartalmazó táblázatokba foglalni és vizuálisan megjeleníteni az elért eredményeket.

A jegyzet második felében az éves pénzügyi, árbevételi és büdzsé tervezés alapjaival ismerteti meg az olvasót. Ad egy általánosan használható módszert a fedezet felosztására, és megmutatja, hogyan lehet a nagyvállalati csodafegyvert - a büdzséket - KKV szinten alkalmazni. Az értékesítés termék / szolgáltatás csoportonként, vevő típusonként és értékesítési csatornánként történő éves terve a legfontosabb dolog, az árbevétel KKV szintű kontrollingját alapozza meg. Itt is egy szabadon átalakítható táblázat segít kialakítani a saját cégre szóló munkalapokat.

Végül, de nem utolsó sorban a jegyzet megemlíti, hogy milyen egyéb terveket célszrű még kis- és középvállalatokban készíteni. Mivel a "terv készítésének egyéb lépései" fejezet leír egy 15 lépésből álló általános tervezési sémát, ezért már ezek elkészítése sem okozhat gondot.

Végül álljon itt néhány idézet a könyvből:

"Elmúltak azok az idők, amikor a magyar piacon egy jó ötlettel különösebb felkészültség nélkül meg lehetett gazdagodni. Ezen lehet bánkódni, keseregni, de ettől ez a tény még nem változik. Muszáj tehát felkészült vállalkozóként működni a magyar piacon, mert különben a piacon lévő tapasztalt rókák (például a multinacionális nagyvállalatok) menthetetlenül bedarálnak, tönkretesznek."

"A piacgazdaság ... nem a hülyék paradicsoma, hanem a fineszes, dörzsölt vállalkozóké. Piacgazdaságban tevékenykedni olyan, mint háborúzni: csatákat nyerni, taktikát és stratégiát kidolgozni, hadtápot megszervezni, háborút finanszírozni."

"...célszerű felállítani a cég stratégiai tábláját. Ebben fel vannak sorolva a vevőknek fontos termék és szolgáltatás tulajdonságok egymás után (minőség, gyorsaság, izgalom, humor, nagy teljesítmény, személyes foglalkozás, könnyű kezelhetőség, könnyű megtanulhatóság, rugalmas változtathatóság, kényelem, ár, marketinggel sugallt életérzés, státuszszimbólum, üzemanyag-fogyasztás, környezetbarátság, esztétikus megjelenés, stílusosság, szakzsargon és terminológia, kifinomultság, komplexitás, biztonság, pontosság, nyomkövetés, tradíció stb.), a vízszinten tengelyen és a függőlegesen meg ezek nyújtásának intenzitása (erőteljes, magas színvonalú, nagymértékű, nagymérvű vagy ezek ellentettje)."

"A stratégiai tervezés sajnos olyan folyamat, ami a legtöbb hazai KKV vezetőnek, alapítónak nem tetszik. Ennek fő oka, hogy ismeretlen számukra. A másik elidegenítő tényező, hogy gazdasági, könyvelési fogalmak ismeretét feltételezi, s ebben sem elég erősek a hazai KKV vezetők. Harmadikként a szövegszerkesztő és táblázatkezelő szoftverek kezelésének viszonylagos bonyolultsága jelentkezik: jó közepes színvonalon kell tudni ezeket kezelni ahhoz, hogy el tudjunk készíteni egy KKV stratégiai tervet."

"A következő táblázatok a termék- és szolgáltatás csoportok várható bevételét tartalmazzák. Külön táblázatba (költségstruktúra) kerülnek az adott csoportok közvetlen költségei: anyag- és alvállalkozói díjak, közvetlen bérköltségek a közterhekkel. Divat is, meg az év végi készletértékeléshez államilag kötelező is különféle vetítő számokkal az üzemi és vállalati általános költségeket felosztani, de arra kérlek, ezt a gazdasági kalkulációkban ne tedd! Noha vallom, hogy minél több költséget kell közvetlenül a termékhez csatolni, de ezt csak az adott tevékenység költségeinek a pontos kiszámítása és a tényeknek megfelelő termékekre, termékcsoportokra történő osztása után szabad megtenni. A szokásos árbevétel, fizikai munka időráfordítása vagy az anyagköltség vetítési alapok nagyon durva torzításokat visznek be a költségszerkezetbe és hibás döntésekhez vezetnek. (Ha nem érted e sorokat, tanulj még egy kicsit a gazdasági kalkulációról meg a könyvelésről, ennyit muszáj megértened). Érdemes a termékcsoportjaidat minősíteni is: melyek a legfontosabbak, mi fut fel, mit kellene megújítani és mi az, ami csak nyűg, púp a hátatokon."

"Sokan kérdezik, hogy mekkora cégméret felett kell ilyen tervezéssel foglalkozni? Mindig rácsodálkozom a kérdésre: miért függ a cég méretétől a tervezés szükségessége? A legkisebb, egyszemélyes cég is jobban megy, ha tervszerűen működik. A példaként átadott táblázatok részletessége már 8-10 fős cégekben is megkövetelhető. Az ilyen részletességű stratégiai tervezés munkaóra szükséglete legfeljebb néhány száz óra, s mivel az ügyvezetőnek ez a legfontosabb feladata, nem hiszem, hogy van olyan cég, ahol ez évente egyszer ne lenne megtehető."

"A negyedik fejezetben kell kifejteni, miért is akarod elérni ezt a változást. A „csak, mert én vagyok a tulajdonos” nem elég indok, erre „csak” kevesen fognak követni! A legjobb, ha itt feltárod és megosztod az olvasókkal a felmérés tapasztalatait és azokat a dilemmákat, amelyek között őrlődve végül a jelen stratégia mellett döntöttél. Építsd bele a korábbi tapasztalataidat, és ne titkolózz: ha alaposan átgondoltad a dolgokat, nem kell félned semmiféle kritikától. (Itt mondom el, hogy vannak emberek, akiknek semmi sem tetszik, és különösen ki vannak akadva a jó tervekre. Figyelj oda rájuk, mert ők nem a barátaid, hanem a legnagyobb belső ellenségeid. Nehéz őket megtalálni, mert a segítőkészség álarcában, illetve másokat előtérbe tolva jelentkeznek. Ugyanakkor vigyázz, hogy a valóban konstruktív, építő javaslatokat ezen veszély miatt ne hagyd figyelmen kívül!)"

"Minden cég több érdekkörben működik. A céget körülölelő érdekkörök tagjait hívják angolul „stakeholder”-eknek, a részvénytulajdonos „shareholder” mintájára. A tulajdonosi ebből csak az egyik - bár kétségtelenül számodra a legfontosabb. Vannak azonban még a vevők (megrendelők), a munkavállalók, a menedzserek, az adóztató állam, a működési területeden létező önkormányzat és lakosság. Mindegyikük valamit vár a cégtől: kiváló és számára megfizethető terméket, szolgáltatást, bért, prémiumot, karriert, adót, munkalehetőséget, tiszta, környezetet nem szennyező működést stb. Nem gubózhatsz be a saját szférádba, minden más érdekelttel is kell foglalkoznod! Nekik is meg kell mutatnod (általában nem az egész tervet, hanem csak a rá vonatkozó részletet), hogy ők mit várhatnak a jövőtől. Az emberek utálják a bizonytalanságot. A jó tervezés elviselhető mértékűre csökkenti a bizonytalanságot, s ez lelkes követőket tud vonzani magad mellé. Nekik is mutasd meg, hogy nekik miért éri meg, hogy azt az irányt kövessétek, amit választottál."

"Stratégiai tervet csak először nehéz elkészíteni. Legalább évente érdemes ezután aktualizálni, s az időhorizontot egy-egy további évvel kitolni. A stratégiai terv a cég zsinórmértéke: minden eredményt, minden teljesítményt ehhez kell mérni. Megszűnik a vélekedések, vélemények, pillanatnyi hangulatok által történő menedzselés, mert van egy szilárd fogódzó, ami segít szinte minden kérdés eldöntésében! A stratégiai terv mellé lehet ellenőrzést rendelni és máris adott a kisvállalati kontrolling alapja! Nemcsak a multinacionális nagyvállalatok kiváltsága a kontrollált, előre elhatározott mederben tartott termelés, értékesítés, személyzeti munka és gazdálkodás!"

"Az „Alaptábla” sárga hátterű mezőibe kell beírni a te cégedben szokásos százalékokat, a havi mezők automatikusan kitöltésre kerülnek. Itt is azt javasolom, hogy tegyél el egy mesterpéldányt ebből a táblázatból és utána több példányban kezdj el játszani a saját cégeddel."

"Vegyük sorra az egyes költségeket. Anyagköltség minden, ami a termelésben felhasználásra kerül. Darabjegyzékek, normák, raktári kivételi jegyek segítenek a teljes anyagköltség szétosztásában termék és szolgáltatás csoportokra. Ha nálatok még nincsenek ilyenek, kezdjetek hozzá és adjatok valami durva becslést. Ez nem konfliktus mentes folyamat, mert kiderülhet, hogy egy cégen belül extra nyereségesnek tartott szolgáltatás zabálja az anyagot és nem már-már veszteségbe hajlik. Az ezen területen dolgozók személyes sértésnek fogják venni, ha ezt kimutatod. Itt is – mint minden más esetben – a tolerancia, a gyakori kommunikáció, a becsületes szándékok, a kiutak kiépítése és ehhez hasonlók jelenthetik az ellenállás letörését."

"Nagyon kell figyelni a piac minden kicsi rezzenését, mert az egy új konkurens, egy új termék, egy új jogszabály, egy új technológia vagy valami ehhez hasonló veszély megjelenését jelzi. Ha havonta figyeljük az értékesítési csatornákat, akkor legkésőbb egy hónap múlva rájövünk, hogy valami változott és rá tudunk kérdezni az adott csoportba tartozó vevőknél, hogy mi történt? A reakcióidő így felgyorsul, nem év végén szembesülünk azzal, hogy csökkent a nyereségünk, és nem akkor kezdünk el nyomozni, hogy miért."

"A büdzsé gazdálkodás bevezetése az egyik legfontosabb lépés egy KKV életében. Amíg egy cég kisebb, addig szinte minden pénzügyi döntést az ügyvezető hoz – és sajnos ez a szokásuk a cég nagyobbá válásakor is meg szokott maradni. Érzésből vezetik a céget, s emberi beállítódásuktól függően ez vagy túlköltekezést vagy túlzott takarékoskodást szokott jelenteni. Mindkettő nagyon veszélyes a cégre. A túlköltekezés veszteséghez vezet, a túlzott takarékoskodás meg működési zavarokhoz, munkaerő fluktuációhoz, amelynek a vége szintén veszteség. A tervezés folyamata közben egyezkedések történnek az érintett területen dolgozókkal és a büdzsé alku során tisztázódik, mire van ténylegesen szüksége a területnek. Ráadásul az ügyvezető ideje is felszabadul értelmesebb tevékenységre, mint a napi pénzügyi részletkérdésekben történő döntések aprómunkája."

Ugrás a jegyzetek vásárlása lapra.