Lilium Konzultáns Kft.

Mielőtt a jegyzet ismertetését megkezdenénk, szeretnénk megmutatni, miért lenne Önnek jó, ha ezt a jegyzetet birtokolná. Az alábbiak az érveink:

• Megtudhatná, hogyan kell jó munkaköri leírásokat tudna készíteni
• Nem követné el a gyakori hibákat (erről szól az "Ingyenes tanácsok" 10-es pontjában letölthető tanulmányunk)
• Távozáskor nem vinnék magukkal az adott munkakörre vonatkozó tudásukat a munkatársai
• A legfontosabb munkatársa sem tudná megzsarolni, mert a jó munkaköri leírás segítségével rövid idő alatt tudná őt pótolni
• Átlagos képességű munkavállalókkal is hatékonyságot, komoly munkateljesítményt tudna elérni
• Soha, senki nem mondhatná ezentúl Önnek, hogy "ezt nem tudtam, mert nekem ezt senki sem mondta, hogy feladatom"
• Megtudhatná, hogyan, milyen módon kell mérni az egyes munkakörök eredményességét
• Kivédhetné a kommunikációs, adatáramlási zűröket, zavarokat
• Ki tudná mutatni azokat a munkavállalókat, akiknek csak nagy a szájuk, de alacsony a teljesítményük
• A megfelelő kifejezésekkel, hajszálpontosan tudná leírni az adott munkakör felelősségi határait
• Olyan álláshirdetéseket tudna feladni, amelyek pontosan írják le a munkakört és ezzel tudná a megfelelő jelölteket toborozni
• A középvezetőkkel szemben támasztott elvárásokat a helyes szavakkal tudná lejegyezni
• Megtanulhatná, hogyan kell a vészhelyzetekre vonatkozó előzetes szervezést elvégezni
• Ki tudná alakítani a teljesítménybérezéshez szükséges alapvető szervezettséget
• Növelni tudná a munkatársai tudatosságát, tájékozottságát
• Az egyes fejezetek végén található feladatok megoldásával meg is tanulná, be is gyakorolná, hogyan kell munkaköri leírást készíteni

A lehetséges előnyök után lássuk a jegyzet tartalmi ismertetését. A munkaköri leírás jegyzet a 3.2-es változatánál tart. Tartalomjegyzéke a következő:

• Munkakör megnevezése és azonosítója
• A kinevező, visszahívó vezető, szerv, gyűlés, munkáltatói jog gyakorló megnevezése
• A munkakör létezésének célja és az elvégzendő feladatok
• Információ áramlás
• Fortélyok, know-how
• Elvárt tevékenységek, teendők
• Hely a hierarchiában
• Egyéb együttműködési kötelezettségek, munkakapcsolatok
• Jogosultság és köteleség, felelősség (aláírás, rendelkezés, jog gyakorlás)
• A munkahely leírása
• Kezelendő tárgyak
• Kezelendő személyek
• Eljárások, folyamatok, módszerek
• Jogszabályok
• Személyes tulajdonságok, egyéb feltételek
• Viselkedési, etikai, teljesítmény-növelési szabályok
• Társas kompetenciák, csoport (csapat) munka
• Vezetési kompetenciák
• Elvárt eredmények (amit elő kell állítani, részletes leírás)
• Normák, elvárások és érdekeltség
• Panasz fórum, jogorvoslat helyszíne és módja
• Munkakör fejlesztés, változtatás joga, ha fennáll valamelyik alábbi indok
• Titoktartás
• Nyilatkozattételi korlátozások
• Egyéb általános munkavégzési szabályok
• Konkurenciához elmenetel tiltása meghatározott ideig
• Vészhelyzet (előre nem látható váratlan helyzetek) kezelése
• Mellékletek, külső hivatkozások összefoglalása
• A rendszer bevezetése
• Munkaköri leírás séma (Lilium 3.1-es verzió)

A jegyzet 102 db A4-es oldalra van tördelve és 264 ezer karaktert tartalmaz. Minden egyes fejezet (32 fejezet van) végén feladatok vannak, amelyek megoldása elmélyíti a megértést és begyakoroltatja a munkaköri leírások készítését (összesen 73 feladat van a jegyzetben). Külön mellékeljük hozzá a szabadon szerkeszthető, cégre szabható munkaköri leírás sémát, ami pontokba szedett formában teszi áttekinthetővé a munkaköri leírást (OpenOffice és MS Word formátumban). A tartalomjegyzék egyes pontjaihoz általában 5-15 példa mutatja meg, mi is szokott lenni az adott pont tartalma egy jó munkaköri leírásban.

A szervezési táblában (lásd erről szóló jegyzetünket) felállított hierarchiába életet a munkaköri leírás lehel. A KKV-k szervezete sajnos a sok betöltendő funkció és a kevés ember miatt nem tud olyan szép tiszta lenni, mint egy multinacionális nagyvállalaté. Ezért különösen fontos kitalálni és megszervezni, hogy az egy emberre jutó sokirányú munkamegosztásban kire pontosan melyik feladatok is jutnak.

A Liliumban kialakított munkaköri leírás séma 29 pontba szedve sokoldalúan világítja meg, mi is a teendő a munkahelyen. Sőt, nem is a teendőkre teszi a hangsúlyt, hanem az elérendő eredményre - ezzel kerül összhangba a szervezési tábla készítésekor hangsúlyozott alapelvekkel. Foglalkozik a hatáskörrel, szerepvállalással, viselkedéssel, munkahelyi renddel, információ feldolgozással és továbbítással és a tartalomjegyzékben jelzett sok egyéb dologgal. Az elvárt eredmények, illetve normák, elvárások és érdekeltség pontok meg a teljesítménybérezés gyakorlati megfogalmazásai, amire annyi példát adtunk a Platanus Szállodában 2007 decemberében megtartott ingyenes előadásunkon (az előadás anyaga letölthető PowerPoint formátumban innen.

Ha már sikerült meggyőznünk, hogy ez a kiadvány szükséges Önnek, akkor a jegyzetet megrendelheti innen. Ha még szeretne többet tudni róla, akkor olvasson el szemelvényeket magából a jegyzet szövegéből:

"Az orgvízióban (szervezeti felépítés, szervezeti ábra, szervezeti struktúra, organigram, organogram, szervezési tábla szavakkal is szokták jellemezni) jelzett posztok mögött emberek vannak, akiknek a kapcsolatát a munkaköri leírások, a folyamat és eljárás leírások, ügyvezetői utasítások és egyéb írások, szokások szabják meg. Mindezek közül a legfontosabb a munkakör leírás. Tapasztalatom szerint Magyarországon messze lemaradva kullogunk szervezettségben (is) a világ fejlettebbik része mögött. Jól hangzik, de sajnos már nem igaz, hogy a szervezés az alkalmazott józan paraszti ész. A tanulatlan józan ésszel sokáig el lehet jutni, de a globális versenyben már kevés a talpon maradáshoz. Hazánk is Európai Uniós tag, a nyakunkba szakadt közvetlenül a nagyon jól szervezett világcégek versenye. Egyetlen hazai kis- és középvállalat (a továbbiakban: KKV) pozíciója sem biztos, ha nem tud hasonló szervezettséget, termelékenységet felmutatni.

Sokszor kérdezték már tőlem, hogy mi a fenéért kell mindent leírni? Egy sztorival szoktam válaszolni. Fiatal mérnök koromban a 80-as évek elején az állami tulajdonban lévő VBKM egy gyárában (EL-CO, korábban Világítástechnika Gyáregység) dolgoztam, ahol Harsádi Róbert volt a főtechnológus. A Siemensnek és más nagy multinacionális cégeknek szállítottunk be villamosipari kisautomatákat, olvadóbiztosítókat, lámpatesteket. Hihetetlen termelékenységre volt szükség, hogy az átvevő multik alacsony áraiból megéljünk. A tévedést sem tolerálták: a meg nem felelő minőségű árut visszadobták és kötbért is kellett fizetni. Ugyanazt a rabszolgamunkát végeztük, amit ma a mosonmagyaróvári, győri, komáromi, esztergomi, tatabányai, székesfehérvári - és még vég nélkül sorolhatnám a magyar városokat, ahol ma már nem állami, hanem multinacionális nagyvállalati tulajdonban lévő –, gyárakban végeznek. Illetve egy kicsit jobb volt a helyzet, mert az alkatrészeket is magunk állítottuk elő, a termékek egy részét magunk tervezhettük és szabadon választhattuk meg a gyártástechnológiát. Én technológiai osztályvezetőként ez utóbbiért feleltem.

Ejtőernyősként felülről csöppentem az állásba, nem értettem a technológiához. Előző munkahelyemen konstruktőr voltam, villamos készülékeket terveztem. A más gyárakból ismert „szocialista melós típus” képtelen lett volna ilyen passzentos, kevés anyagot és bonyolult alkatrészeket tartalmazó villamos készülékek összeszerelésére. Egy korábban általunk tervezett villamos készülékben összeszámoltam, hogy a konkurens francia 14, a mienk 80 kötőelemet tartalmazott. Annak nem volt semmilyen tolerancia tűrése: ha rosszak, pontatlanok voltak az alkatrészek, akkor nem lehetett összeszerelni. A mienk bezzeg olyan konstrukció volt, amellyel minden korábbi slendriánságot a végszereléskor beállítással ki lehetett küszöbölni! Cserébe vagy ötször-tízszer annyi ideig tartott a végszerelés.

Most lehet szörnyülködni, hogy ez micsoda pazarlás, de akkor ezzel a módszerrel elértük, hogy egy átlagos háztartásban évente legfeljebb két óráig volt áramszünet. Ma ez 20 óra. Pedig az ún. hatékony magántőke kezében van az áram termelése és elosztása. Ám nem is erről akartam írni, ezzel csak szemléltetni szeretném, hogy akkoriban a slendriánság, hanyagság, butaság volt a mérce, arra kellett számítanunk, arra kellett terveznünk. Mit tett Harsádi az EL-CO-ban, hogy „modern” konstrukciókat is képesek voltunk legyártani? Minket technológusokat átképzett íródeákká. A gyártási és szerelési munka legapróbb kis mozzanatát is le kellett írnunk. Semmilyen előképzettségre, szaktudásra, korábbi tapasztalatra nem számíthattunk, semmi ilyennel nem kalkulálhatunk. Mint egy idiótának le kellett írni: „a munkahelyet úgy kell elrendezni, hogy a bal kéz tenyere alá világos filcet kell teríteni. Erre kell kiborítani egyszerre 100-150 db alátétet, mert a filcről sokkal könnyebb felvenni, mint a kemény munkalapról. A kengyel nevű alkatrész a bal kéz fölött lévő rezgőadagolóból érkezik...” Mindehhez 45-60 másodperc körüli szalag szerelési ütemek csatlakoztak (a félkész szerelvényt ekkor kellett tovább adni a következő munkahelyre), ami szörnyen monotonná, de megállíthatatlanul hatékonnyá tette a munkát. Persze szigorú normák és a kicsinyke lehetséges túlteljesítésért komolyabb prémiumok tették teljessé a rendszert.

Azóta jártam már sok gyárban itthon és külföldön és tudom, hogy mindenütt ez van. A gyárak hatékonyságát az adja, hogy nem számít a munkaerő képzettsége, hiszen a munkakörülmények, szerszámok, gépek, munkahely elrendezések és az ezekhez csatlakozó rendkívül részletes munkaköri és technológiai leírások akár átlag alatti képzettségű munkaerővel is biztosítják a termelékeny munkát. Harsádi Róbert ezt követelte meg tőlünk és ezért lehetett hatékony - még szocialista pártállami környezetben is - az EL-CO a multinacionális bedolgozási státuszában. Harsádi Róbert a maga keresetlen stílusában valahogy úgy fogalmazott, hogy elvesszük a melóstól a hülyeséghez való jogot. Mindent leírunk, semmire sem mondhatja, hogy nem mondtuk, ezért ő nem tudta.

KKV-k esetén ritkán vannak ilyen hosszú ideig állandó termékek. A technológiai leírások szintjén tehát általában nem lehet elérni ezt a részletességet, hiszen a gyakran változó munka előkészítésekor nincs idő erre. Ezért KKV-k esetén fontos a jó szaktudás. Ám számos folyamat, eljárás ismétlődő és állandó a KKV-k esetén is. Ezeket leírva a munkaköri leírásokban egy KKV-ben is zömmel el lehet venni a hülyeséghez, butasághoz, nemtudáshoz való jogot. Így lehet elérni a XXI. század által megkövetelt termelékenységet, minőséget, gyorsaságot, rugalmasságot. A jegyzet függelékében feltüntetett munkaköri leírás séma kitöltési utasítás szerinti megírása a legtöbb szükséges dologról tájékoztatja a munkavállalót. Fegyelmezett munkavállalóval így elérhető az európai versenyképesség úgy, hogy közben még az ilyen alacsony bérekhez tartozó közterhek mértékében világrekord magasságú adók és járulékok kifizetésére is képes lesz a cég."

"3. A munkakör létezésének a célja

Ide általában egy felsorolás kerül, ami 1-30 pontot tartalmazhat. Komplex, sok összevont posztot tartalmazó munkakörök esetén ez a felsorolás sok pontból áll, de ilyenkor is az egymással összefüggő részeket egy csoportban kell felsorolni és utána venni a következő csoportot.

Ne feledjük, itt annak a megfogalmazására van szükség, hogy milyen célból, milyen feladatok ellátására hozták létre a munkahelyet. A cél szó a magyar értelmező kéziszótár szerint az, amire valamely törekvésünk irányul. Mindössze egy elhatározás: még nem konkrét akarat. Inkább csak a poszt létrehozásakor felismert szükséglet: ide kell valaki, mert erre, meg erre szükség lenne. Tehát itt nem kell hosszú litániákat írni, elég azonosítani egy szükségesnek felismert feladatot, elérendő célt, megvalósítandó törekvést.

Vezetők esetén először azzal kell kezdeni a célokat, amit a beosztottai révén kell elérnie, és csak utána következzenek azok a célok, amit a személyes munkájával kell elérnie (ha vannak ilyenek). Célszerű jól láthatóan külön is választani ezt a két rész:

• beosztott munkatársai segítségével,
• saját munkája révén.

Ugyanez a saját-vezetett felelősség felosztás jelentkezik a többi vezetéssel foglalkozó pontokban is.

Példák: e poszt létezésének célja vagy elvégzendő feladata, hogy

• mindig ki legyen takarítva munka után a terem
• minden új fejlesztés előtt fel legyen mérve a piac
• legyenek figyelem felkeltő, a termékeink iránti vágyakozást megteremtő szórólapjaink
• folyamatos legyen az anyagellátás
• az egyes szervezeti egységek rezsiköltsége a megszabott havi büdzsé alatt maradjon
• a rendelkezésre álló szakmunkások minél több hozzáadott értéket állítsanak elő
• ki legyen számolva hetente a teljesítménybér
• a belépő új munkavállalók gyakornoki ideje hasznos és a képességeiket felmérő munkával teljen
• meg legyen tartva a törvényesség a cégen belül
• minden munka tervekkel és munkanormákkal elő legyen készítve
• dolgozni akaró és tudó munkavállalókkal legyen feltöltve a cég
• legyenek olyan új áruk, amelyek az átlagosnál magasabb árréssel és gyorsabb forgási sebességgel forgalmazhatók
• minden beszállító évente minősítésre kerüljön és aláírja az éves szerződését
• legyen a szezonális munkaerő kapacitásnak megfelelő mennyiségű megrendelés"

"Nem tudom miért, de azt tapasztalom, hogy az ügyfeleimnél véres veszekedések színtere az információ szolgáltatás. Valahogy még nem sikerült azt felfogni, hogy az információ ellátás ugyanolyan fontos, mint az anyagellátás – vagy néha még fontosabb is. A kézzel fogható dolgok szerintem is nagyon fontosak, mégis a butaság gőgjét vélem felfedezni abban, ha valaki előbbre helyezi a saját dolgait csak azért, mert abból valami tapintható anyagi természetű termék születik. Ezért egy olyan jámbor főnöki utasítás, hogy ezentúl „tájékoztassa az értékesítés a termelést a várható megrendelésekről” nem ér semmit, hiszen se a tájékoztatás mélysége, sem a formátuma, sem a gyakorisága, sem a határideje, sem hogy kitől megy a tájékoztatás pontosan kinek nincs bent az utasításban. A fogadó termelésnek meg sokkal nehezebb elmagyaráznia, hogy amit kap az számára nem ér semmit, hiszen ez nem egy beépíthetetlen alkatrész, amiről ordít, hogy nem megfelelő.

A cégen belüli rossz emberi játszmák egyik gyakran bevetett eszköze az információáramlás megszüntetése, eltorzítása, nehezen feldolgozhatóvá, rendszertelenné, megbízhatatlanná, folyton változó formátumúvá tétele. Amikor valakire rápirítok, hogy ez így elfogadhatatlan, akkor úgy szoktak védekezni, hogy „mindent nekünk kell csinálni, AZOK, OTT úgyis ráérnek, dolgozzák fel maguk az általuk kívánt ÉRTELMETLEN formátumra az infót, ha annyira szükségük van rá”. Ezen védekezések abból fakadnak, hogy amikor megtervezték eredetileg a munkakört, akkor abban szó sem volt információ áramlásról, és utólag kapták a feladatot a nyakukba, amit olyan plusz terhelésként élnek meg, amit senki nem fizet meg nekik. Igen, egy cég munkaköri leírásainak rendszere olyan, mint egy több ezer kis alkatrészből álló bonyolult gépezet: bármi valahol megváltozik benne, akár több tucat változást kell emiatt másutt végrehajtani. Az meg az emberi természetnek része, hogy tiltakozik a többlet terhelések ellen. Ezért jó egy nagy menetben letudni a munkaköri leírások teljes megújítását. Ez erős tiltakozással szokott együtt járni, de ha mindenkit egyformán érint a dolog, akkor el lehet fogadtatni. Úgyis a jövőben is szükség lesz változtatásra, mert az élet megy tovább, új termékek, új szolgáltatások indulnak, tovább növelik az adókat és emiatt muszáj fokozni a termelékenységet, új versenytárs miatt csökkenteni kell az árakat és még ezer egyéb ok okozhat változást a munkaköri leírásokban."

"Példa a fortélyok, know-how fejezetből

• A tenderek (versenytárgyalások) írásban és szigorú szabályok szerint zajlanak. Nem tilos azonban kapcsolatot építeni a kiíróval még a tender kiírása előtt, és nem tilos arra buzdítani, hogy szakmailag megalapozottabb módon írja ki a versenytárgyalást (mivel a cég szakmailag jól felkészült, ez általában javítja a nyerési esélyeket). Ugyancsak érdemes neki elmondani, hogy a jelentkezőkkel kapcsolatos minőségi, ellenőrzési, helyreállíttatási, környezetvédelmi követelmények, sokat tudnak javítani a létesítmény későbbi üzemeltetési költségein és hogy a pillanatnyi létesítési költség helyett érdemesebb a létesítmény teljes üzemidejére számított (és jelenértékre diszkontált) költségeket optimalizálni, és a tender elbírálási szempontjainak fontos mindezeket tartalmaznia az egyszerű legkisebb megvalósítási ár helyett. Nem mellesleg, ha tudjuk, hogy ilyen – nem szokványos – követelmények is lesznek a tenderen, akkor erre időben fel tudunk készülni és ezzel egy kis előnyre tudunk szert tenni a versenytársakkal szemben. Ha már kiírták a tendert, akkor a kérdéseket, javaslatokat írásban kell feltenni és erről – illetve az erre adott válaszról - az összes résztvevőt köteles értesíteni a kiíró, így ilyenkor már nem lehet túl sok előnyt szerezni (de fontos szakmai részletek korrektté tehetők és ezzel elkerülhetjük a megalapozatlan, sarlatán, de nagyon olcsó ajánlatok elfogadását). Ha tendert nyerünk, érdemes tudni, hogy mindarról tárgyalni lehet és kell, ami a tender kiírásában betű szerint nem szerepelt; nagyon fontos fizetési, likviditást javító, termelés ütemezést megkönnyítő feltételek érhetők el ilyenkor – ha mi kerültünk fővállalkozói pozícióba. Ezért tender nyerés esetén a gazdasági és a termelési igazgatóval együtt alaposan fel kell készülni a szerződést megkötő tárgyalásra."

Eddig tartottak a példák. Ha úgy érzi, hogy éppen erre lenne szüksége, akkor a jegyzet megrendelhető ITT.