Lilium Konzultáns Kft.

A személyzeti, vagy ma divatos angol rövidítésből származó betűszóval a "HR" (Human Resource = emberi erőforrás) vezetők biztosítják a cégben a megfelelő képességű, szorgalmú, viselkedésű munkatársakat. Mindegy milyen iparágban dolgozik a cég, ez a munka mindenütt egyformán szükséges. Vegyük sorra, milyen feladat elemekből épül fel a személyzeti munka. A legfontosabbnak az alábbiakat találtuk:

• munkaerő felvétel
• munkaerő betanítása
• teljesítmények mérése
• munkaerő fejlesztése
• munkaerő elbocsátás

A feladatokat, a személyzetis munkahely létrehozásának az indokát már látjuk. Ám a személyzeti munkatárs (vezető) ottlétét nem az e feladatokon történő tevékenykedés indokolja. Eredményt kell elérnie. Az elvárt eredmény általában a következő:

• a cégbe elegendő mennyiségben áramlik be a megfelelő képzettségű, jó képességű, dolgozni akaró és tudó, a szezonalitás miatti munkaidő kereteket, a gépek jobb kihasználása miatt különböző műszakokat és az esetleg szükséges vidékre, külföldre kihelyezett munkát is vállaló munkaerő
• a beérkező munkatársak gyorsan betanulnak és hasznos teljesítményt nyújtanak
• a dolgozók elérik a tőlik elvárt teljesítményt, legyártják a szükséges termékeket, nyújtják a tőlük elvárt szolgáltatásokat, létrehozzák és fenntartják a megkívánt állapotokat
• a meglévő munkatársak termelékenysége folyamatosan javul, egyre több poszton képesek helytállni, egyre szélesebb látókörrel képviselik a cég érdekeit
• a meglévő jó munkatársakat a cég képes megtartani (megélhetést, fejlődést, normális munkakörülményeket, alkotásvágy kiélését stb. biztosítja)
• a hasznavehetetlen munkaerőtől a cég megválik és jobb képességűre cseréli őket

Jól látszik, hogy az elvárt eredmény mennyire más, mint az elvárt tevékenykedés. Tevékenykedni lélektelenül és az elvárt eredményeket meg sem közelítve is lehet. Pedig a fizetését a személyzeti munkatárs azért kapja, hogy az eredmények létrejöjjenek. Ez a vele szemben támasztott alapkövetelmény. Nem triviális azonban annak a mérése, hogy eléri-e a megkívánt eredményeket.

A mérés alapja a mértékegység meghatározása. Mikor elegendő mennyiségű a beáramló munkaerő mennyiség? Ezt nyilván azzal lehet mérni, hogy mennyi a betöltetlen állások száma. Na ma Magyarországon nem nagy kunszt betölteni egy állást: még ki sem írták, máris százával jelentkeznek, annyi a munkanélküli. Szigorodik azonban a követelmény, ha az illetékes vezetőnek joga van bármely beosztottját alkalmatlannak nyilvánítani és minőségi cserét kérni, s ezt a létszámot is beszámítjuk a betöltetlen állások közé - noha fizikailag még valaki éppen betölti az állást. Persze a felkínált munkakörülmények, a fizetés mértéke, a munka minősége, a környék pillanatnyi munkaerő kínálata, a szükséges speciális képzettség és még egy sereg tényező befolyásolja a helyzetet. Ezért nem lehet olyan abszolút számokat megfogalmazni, amelyek az ország minden pontján, minden állásban, mindenkor helyesek. A gyakorlatban azt szoktuk csinálni, hogy a múltat megvizsgálva megnézzük, korábban milyen mértékben voltak betöltetlenek az állások (az alkalmatlanokat is figyelembe véve). Meghatározunk ebben egy javulási ütemtervet, és meghatározzuk mondjuk a betöltetlen állások százalékos mennyiségét: pl. 2008-ban az állások 3,2%-a lehet betöltetlen (vagy nem megfelelő minőségű munkaerővel betöltött). Alkalmazhatunk súlyozást: egyes különösen fontos állások kétszeres, ötszörös stb. súlyszámmal is szerepelhetnek.

Máris megvan tehát az egyik követelményrendszernek a mérőszáma (az összlétszámhoz viszonyítva a betöltetlen állások súlyozott száma) és normája is: 3,2%. A betanulás, teljesítmény, egyre szélesebb körben történő alkalmazhatóság, munkaerő megtartó képesség összevontan mérhető azzal, hogy az alkalmazott munkatárs az adott munkakörben eléri-e a számára előírt normát. Esetleg ezt súlyozni lehet a normához tartozó havi mozgóbér mennyiséggel: a fontosabb normákat nyilván nagyobb pénzzel honorálja a cég. A személyzetis normája meg mondjuk az legyen, hogy a munkavállalók 85%-a eléri-e ilyen súlyozott módon számítva a saját normáját. (Persze egy KKV-ben jellemző, hogy 2-3 normája is van egy munkatársnak, ilyenkor mindegyiket külön-külön a maga teljesítménybér összegével súlyozva kell figyelembe venni.) Ha ezt mérjük - egyelőre tekintsünk el a mérés megszervezésének a nehézségeitől - akkor abban visszaköszön a gyors hadrendbe állítás, a fejlődőképesség, a folyamatos javulás, a képzés és tréningek hatékonysága, az alkalmatlan emberek gyors cseréje, a jó munkaerő megtartása.

Beszéljünk azért egy kicsit a mérésről is. Nyilván ez a rendszer csak akkor működik, ha már megy az egész cégre kiterjedten alkalmazott teljesítménymérési rendszer - aminek éppen egyik eleme a személyzeti vezető teljesítményének a mérése is. Sok apró elemből áll össze egy ilyen rendszer, és a mérési eredményeket általában táblázatkezelőkben tároljuk. Cégünkben kifejlesztettük azt a számolótábla képletet, amely automatikussá teszi a személyzeti vezető teljesítményének a kiszámítását a többi munkatárs teljesítményéből.

Sokszor vitatkozunk megbízóinkkal arról, hogy mennyire jók a kifejlesztett mérőszámaink? Őszintén be szoktuk vallani, hogy nem tökéletesek. Az élet bonyolult, a társadalom és a gazdaság meg különösen bonyolult dolog, amiben már az is nagy szó, ha sikerül néhány kézzel fogható és kezelhető dolgot megragadni. Tehát lehet sorolni, hogy mi a hibája ennek a két mérőszámnak, de annál nehezebb olyat találni, amely hasonlóan automatizálható, viszonylag könnyen kiszámítható módon méri a személyzeti munkatárs eredményességét. Alapelvünk, hogy jobb egy közelítő, nem pontos paramétert mérni és normázni, mint mérés nélkül, érzésekre hagyatkozva "pofapénzeket" osztogatni.

Elegendő ennek a két teljesítmény paraméternek a mérése, figyelése, normázása? Általában igen. Feltételeztük, hogy a béreket nem a személyzetis határozza meg, hanem csak besorolja az embereket egy táblázat szerint (vagy az ügyvezető mondja meg, kinek mennyi fizethető). Ezért őt nem lehet a termelékenységért felelőssé tenni (amelyet mellesleg még a beruházás és szervezés is befolyásol). Kell persze megfelelő büdzsét, pénzügyi keretet kapnia: az álláshirdetések, belső és külső képzések, tréningek, tananyag fejlesztések, mentori programok, végkielégítések mind pénzbe kerülnek és szükségesek ahhoz, hogy sikereket tudjon elérni.

Lássunk most egy konkrét példát a fizetési rendszerre. Az alábbi táblázat egy személyzeti vezető bruttó 400.000,- Ft-os havi jövedelemre tervezett fizetés elemeit tartalmazza. A legalsó oszlopban összesítettük a fizetendő összegeket. Az utolsó rubrikában található az a szám, amennyibe a személyzeti vezető - terv szerint - havonta bele fog kerülni a cégnek, az összes közterhekkel (2008-as adókkal számolva).

2008 szeptember
Polló László
vezető tanácsadó
Lilium Konzultáns Kft.