Lilium Konzultáns Kft.

A hazai KKV-ben jellemzően a fedezet 45-65%-a megy el munkabérre és a közterheire. A létszámcsökkentés azonnal csökkenti ezt a kiadást, de egyben rosszkedvű, apatikus munkatársakat is eredményez, amely a cég további zsugorodásához vezet. Lehet a bérköltségeket úgy csökkenteni, hogy ez a negatív hatás ne következzen be?

A jó hír az, hogy csökkenthető. A rossz, hogy a változtatás mikéntje nem írható le három mondattal. Ám ismét jó hír: ha átküzdi magát ezen a cikken, akkor az összes fontos, feltétlen figyelembe veendő szempontról tudni fog.

A cég tulajdonos első reakciója a pánik, amikor azt látja, hogy a csökkenő forgalom mellett nem tudja kifizetni a munkabéreket. Érthető: élete nagy alkotása, a cége kerül veszélybe. Pontosan tudja, hogy a cége tőkéje nemcsak a befektetett anyagiakból, hanem az ott dolgozó emberekből, az ő tudásukból, begyakorlottságukból, képességeikből áll. Az újság hónapról hónapra egyre rosszabb híreket szállít: 22%, 25%, 26% az ipari termelés csökkenése. Tartalékai nincsenek, annál több a banki kölcsöne, amit a bank bármikor felmondhat, elvíve ezzel a fedezetként szolgáló árbevételt, épületet, nyaralót, családi házat.

Ahogy az országok közül is azoknak jött a legrosszabbkor a világgazdasági válság, akik pénzügyileg gyengék, eladósodottak, úgy a cégek közül is azokat érinti a legnagyobb mértékben, ahol nincsenek tartalékok, csak tartozások. Az egyszerű költség csökkentés nem működik: muszáj valami dinamizálást, növekedési potenciált is beépíteni, hogy ne kerüljön be se az ország, se a cég egy lefele menő spirálba. Elkerülhetetlenek a strukturális reformok az országban is, meg a cégben is. Válságban nem lehet a régi rutint folytatni, valami újra, valami másra van szükség, hiszen a régi módi válságba kergetett, azt tovább erőltetni dőreség lenne.

A szociológiai felmérések azt mutatják, hogy az emberek lelkét a gazdasági bizonytalanság rettenetes mérgezi. Dr. Plenter János közgazdász egész könyvet szentelt ennek a témának „A bizonytalanság hatalma” címmel. A mai magyar válságban a KKV-kben kettős bizonytalansággal kell megküzdeni: a cég létének bizonytalansága és a munkavállalók munkahelyének a bizonytalansága egyaránt sújtja őket. Mindkettőt stabilizálni kell ahhoz, hogy az általános bizonytalanság csökkenjen.

A cég stabilitása napjainkban általában azért rendül meg, mert hirtelen eltűnnek a vevők, nincs elég megrendelés. Noha az átlagos visszaesés az országban „csak” 6%, de az iparban már e sorok írásakor 26% és egyes cégeknél nem ritka, hogy hirtelen felére, harmadára esnek vissza a megrendelések. Ekkor is talpon lehet azonban maradni, ha okosak vagyunk. E cikknek nem célja, hogy a béren kívüli költség csökkentésekkel foglalkozzon, de az nyilvánvaló, hogy mondjuk harmad akkora forgalomhoz csak egyharmad bérelt területre van szükség. Szóval az állandó költségeket le kell radikálisan csökkenteni, de még utána is ott van egy csomó munkavállaló, akiknek minden nap bért kell(ene) fizetni!

Nincs mese, ilyen radikális megrendelés visszaesés után létszámot kell csökkenteni. Ám ha már neki kell fogni e fájdalmas feladatnak, akkor gondolni kell a jövőre, hogy ez ne ismétlődhessen meg. Úgy kell csökkenteni a létszámot, hogy ettől a cég versenyképesebbé, termelékenyebbé váljon. Bármekkora is a válság, mindig vannak túlélők, sőt még olyanok is, akik a válság alatt képesek fejlődni. Ők azok, akik a legversenyképesebbek, legtermelékenyebbek. Olyanná kell válni, mint ők.

Az első teendő a helyes létszám-megoszlás kialakítása. A legtöbb mai magyar KKV „vadon nőtt”, nem tudatos tervezés, hanem a pillanatnyi feszítő gondok megoldásának a vágya alakította a szervezetet. Ezt kell most tudatosan átalakítani a következő szabályok szerint.

A termelésben (vagy szolgáltató vállalat esetén a szolgáltatásban) általában a létszám fele, kétharmada kell dolgozzon (az utóbbi főleg az 50 főnél többet foglalkoztató középvállalatoknál érhető el). A többi ember ki kell, hogy szolgálja a termelésben, szolgáltatásban dolgozókat. El kell őket látnia munkával (megrendeléssel), képzettnek kell lenniük, motiváltnak, szervezettnek, jogilag korrekt módon működőnek, pénzügyileg likvidnek (fizetőképesnek). Ha kevés a munka, akkor több értékesítőre van szükség, ide kell átcsoportosítani a létszámot. Ám nem mindenki alkalmas értékesítőnek, így lehet, hogy minőségi munkaerő cserékre is emiatt szükség lesz.

A következő teendő a helyes hierarchia kialakítása. Egy beosztottnak csak egy főnöke legyen, ebben a versennyel terhelt KKV világban csak a szigorú hierarchia vált be. Azután arra kell még törekedni, hogy egy vezetőnek lehetőleg ne legyen ötnél több beosztottja, mert akkor elmaradnak a betanítások, ellenőrzések, vagy semmi egyéb munkára nem lehet használni a vezetőt, mint a napi tűzoltásra. Az átlagosnál értelmesebb, képzettebb vezetőket nem kihasználni egyéb észmunkákra vétek. Ha meg kevesebb a beosztottak száma, mint három, akkor meg már nem lehet vezetőnek tekinteni, ezért azt is el kell kerülni.

Ezután kell meghatározni, ki mit is vár el a cégtől. Közkedvelt tévedés, hogy elegendő a tulajdonosi értéket növelni, és minden rendben. Ez sajnos nincs így, még egy rakás érdekcsoport vár el dolgokat a vállalatoktól és ha őket nem vesszük figyelembe, akkor nemcsak hibát követünk el, hanem veszélyeztetjük a cég létét is. Felsorolom, kik és mit várnak el a cégtől:

• tulajdonos: osztalékot és a cég értékének növekedését
• vevő (megrendelő, felhasználó): terméket, szolgáltatást jó áron és minőségben, valamint azt az érzést, hogy jól járt (pl. jó hírű márkát vásárolt)
• cégben dolgozó menedzser: előmenetelt, karriert és jó fizetést
• cégben dolgozó egyéb munkatársak: biztos megélhetést minél magasabb életszínvonalon és azt, hogy értelmesnek érezhesse a munkahelyen töltött idejében is az életét
• önkormányzat: adókat, munkahelyeket, feltűnés-mentességet (ne legyen a település a cég miatt a sajtó céltáblája)
• állam: jó sok adót, illetve az általa hozott szabályok megtartását
• környező lakosság: munkahelyet és környezetvédelmet

Persze azon lehet vitatkozni, hogy pontosan ezt kívánják-e ezek a csoportok, de abban egyetérthetünk, hogy ezt vagy valami hasonlót. A későbbi gondolatmenet akkor is érvényes, ha ide kicsit más, kicsit eltérő követelményeket helyezünk.

Meg kell tehát határozni, hogy ki milyen mozzanatáért felel az itt felsorolt érdekcsoportoknak előállítandó jó állapotokért. Vegyük észre, hogy éppen ennyit és nem többet kell előállítani; bár ennek megszervezése egyáltalán nem egyszerű dolog. A legtöbben persze nem közvetlen ezért felelnek, hanem valamilyen közbenső állapotot, eredményt kell elérniük:

• a raktárosnak rendet a raktárban,
• a személyzetisnek munkaképes, valamint dolgozni akaró és tudó emberekkel betöltött munkahelyeket,
• a könyvelőnek a pontosan kiszámított adókat,
• a kontrollernek a céget kiegyensúlyozottan bemutató mérőszámokat,
• az alkatrész gyártónak azokat az alkatrészeket, amit majd a végszereldében fognak beépíteni a termékekbe stb.

Bevált modell, ha a céget az alábbi hat lábra állítjuk. Noha mind a hat részleg sok egyéb, a cégben belül felhasznált dologért felel, itt csak azokat soroljuk fel, amelyek a korábban felsorolt érdekcsoportok igényeinek a kielégítését szolgálja:

• értékesítés, piacfelmérés, marketing, PR, vevőnyilvántartás: ők felelnek elsősorban a fizetőképes vevőkért és a vevő „jól járt” érzéséért
• termelés, szolgáltatás: ők felelnek elsősorban az osztalékért, illetve a vevőnek jó áron és jó minőségben előállítandó termékekért, szolgáltatásokért
• személyi ügyek, szervezés, oktatás, kontrolling, tervezés, mérés: ők felelnek elsősorban azért, hogy a menedzserek és a munkatársak megtalálják a számításukat a cégben; illetve hogy a cég értéke növekedjen
• minőségbiztosítás és környezetvédelem: ők elsősorban a vevők minőségi és a környező lakosság környezetvédelmi igényeinek kielégítéséért felelnek
• gazdálkodás, napi pénzügyek, könyvelés, panaszkezelés, jogi ügyek: ők elsősorban az állami és önkormányzati adókért, illetve a törvényes működés megtartatásáéért felelnek
• pozicionálás, stratégia, beruházás, tulajdonosi döntések: itt dől el alapvetően a cég értékének a növekedése

Itt is lehet vitatkozni azzal, hogy pontosan mi is ennek a hat részlegnek a feladata, milyen módon érdemes ezeket felépíteni, és hogy az egyes kis feladatok pontosan hova is tartozzanak. Egy biztos: a legnagyobb létszám a termelésben kell legyen és a legfontosabb elkülönült törzskari funkció az értékesítés. A többi törzskari funkciók már másként is csoportosíthatók, összevonhatók és szétbonthatók, de mivel a teljes létszám 15-25%-áról van szó, nem ez fogja alapvetően meghatározni a szervezet drágaságát. Kis cégekben gyakori, hogy egy ember több feladatot is ellát; ilyenkor arra kell törekedni, hogy lehetőleg a folyamatban egymást követőek legyenek ezek a funkciók. Ugyanez az elv érvényesülhet akkor, amikor a kisebb törzskari teendők összevonásáról döntünk. Ugyancsak fontos, hogy mindenkinek legyen kijelölt és alaposan kiképzett helyettese, hogy ha hiányzik, valaki elvégezze maga helyett a munkát.




Szóval amíg nincs jobb ötlet, addig javasolom ennek a hat lábnak a kialakítását. Az értékesítés és a termelés feltétlen külön vezetővel rendelkezzen, a többi törzskari funkciók kisebb cégekben akár egy vezető alatt egyesíthetők, nagyobb cégekben meg 2-3 részre szétbonthatók. Az elnevezéseken sem fogunk összeveszni: pl. termelési igazgató, főmérnök, bányakapitány, konyhafőnök, tiszttóüzem vezető, főkohász és ehhez hasonló megnevezések nyugodtan maradhatnak, ha egy cég azt szokta meg a termelési vezetőjére. Nem összevonható a tulajdonosi funkció: ez a hazai KKV jelenlegi fejlettségi fokán nem adható át a menedzsmentnek, egyelőre nincs olyan képzett menedzser réteg az országban, akik specifikusan KKV-kre kapták volna a képzésüket. Az MBA diploma nagyvállalati működési módokra vonatkozik és egy KKV-ben nem sokat ér.




Három nagy dokumentum csomag az így elvégzett átgondolás végeredménye: a vezetési hierarchiát feltüntető szervezeti ábra (organogram), a szervezeti és működési szabályzat (SZMSZ) és a munkaköri leírások (ML).


A tervezés


Ha a tudatos átszervezéssel megvagyunk, akkor már van egy elég jól felépített cégünk, amelyben a legfontosabb dolgok előállításának megvannak a felelős posztjai. Már csak a normákat kell meghatározni: miből, mennyit kell előállítani. Ehhez a legjobb pozicionáló felméréssel egybekötött 3 éves stratégiai tervet gyártani, de legalább egy éves pénzügyi tervet mindenképpen kell készíteni. A tervből pontosan látszik, milyen termelékenység kell a piacképességhez, azaz milyen cégben előállított értéktöbblet és erre kifizetett bér arányok képzelhetők el. Mivel a munkaerőpiac adja, hogy egy adott képességhez mekkora munkabér tartozik, ezért a terv megmutatja, hogy mekkora normát kell erre a személyre ráterhelni, milyen elvérést kell vele szemben támasztani.




Megkérdezhetik, hogy mekkora cégre célszerű ezt így átgondolni, és bevallom, hogy már több 10 fő alatti cégnek terveztem meg a tulajdonossal közösen a következő éveit, illetve szerveztem át az itt írtaknak megfelelően a cégét és eddig egyik sem mondta, hogy felesleges volt, sőt, éppen az ellenkezőjét állították. Aki egy évben néhány napra nem tudja magát kihúzni a napi robotból és nem tud elgondolkodni a saját sorsán, az megérdemli, hogy tönkremenjen.




Na ha idáig eljutottunk, akkor a korábbiakhoz képest sokkal szilárdabb, a gondokkal, nehézségekkel sokkal tudatosabban elbánni képes céget sikerült létrehozni. Ezzel az egyik bizonytalansági tényezőt le tudtuk csökkenteni: a cégben már minden fontos funkció ki van jelölve és tudjuk, hogy melyik poszt fogja azt előállítani. Terv is van a jövőre, amihez mindig tudjuk mérni az elért eredményeket. Most jöhet az emberek hozzárendelése a szervezethez és a tervekhez.


Az emberek kiválasztása


Ha nagy volt a rendelés visszaesés, akkor várhatóan több emberünk van, mint amennyinek munkát tudunk nyújtani. Dönteni kell, kit akarunk megtartani és kit elbocsátani. Ha ideiglenesnek érezzük a visszaesést, akkor próbálkozhatunk általános munkaidő csökkentéssel, egyesek alacsonyabb bérért, rövidebb munkaidővel történő távmunkára küldésével. Nem szégyen, sőt erősen javallott erről az érintetteket is megkérdezni. Ugyanakkor ez kiváló alkalom két olyan embertípustól történő megszabadulásra, akiknek eddig se lett volna helye a szervezetben: az élősködőktől és a zsarolóktól.




Az élősködők időnként nagyon kedvesen teszik ezt, de végül is helyettük a munka nagy részét a többieknek kell elvégezniük, így egy kemény versenyben helytállni kénytelen cégben nem szabad őket megtűrnünk. A zsarolók meg rendszerint valamilyen folyamatnak az egyedüli tudói a cégben, és ezzel visszaélve magas fizetést és egyéb privilégiumokat csikarnak ki. Ha elkészültek a részletes munkaköri leírások, megvan a szervezeti és működési szabályzat, akkor a cég zsarolhatósága már megszűnt, ezért velük újra kell tárgyalni a bérüket és egyéb juttatás csomagjukat. Tapasztalat szerint semmilyen változást nem szoktak elfogadni és inkább elmennek a cégtől (ugyanannyi pénzért, amit itt is megkaphatnának).




Lelkileg nehéz meghozni a döntést olyan emberekről, akikkel esetleg évek, évtizedek óta együtt dolgozik a cég vezetője. Ám mindenki a saját zsebében hordja a marsallbotot: akinek a képességei, készségei, ismeretei olyanok, amire szükség van a cégben, azokat kell megtartani. A megmaradó csoport érdekeit védi az átszervezést végző, ha valóban versenyképes, a legjobb emberekből összeállított csapatot hagy csak meg a cégnél, és levet minden eddig cipelt koloncot, nyűgöt. Amikor a cikk elején azt írtam, hogy csökkenteni kell a bizonytalanságot, akkor a cégben maradók sorsának a bizonytalanságára gondoltam. Az emberek felelnek a saját maguk sorsáért, még akkor is, ha a modern társadalomban ez csak ritkán kerül napvilágra.




Nem állítom, hogy normális az a világ, amiben ma kénytelenek a magyar KKV-k élni Magyarországon. Nem állítom, hogy az a foggal-körömmel, törvénytelenségekkel vívott konkurencia harc az emberi természet sajátja, mert szociológusok éppen az ellenkezőjét bizonyították. Ám sajnos azt kénytelen vagyok állítani, hogy a modern kori képviseleti demokráciák csak ezt nyújtják a KKV-knek, és ezen egy cég önmaga nem tud változtatni. Ezért kénytelen a cégen kívülre helyezni a szociálpolitikát és azokra hagyni, akik az irdatlan mennyiségű adókat beszedik. Még akkor is ezt kell tenni, ha azt látjuk, hogy a politikusok ezt nem jól csinálják. Tudniillik ugyanezek a politikusok a KKV-knek nem hagytak szinte semmi mozgásteret.




A leírtak ellenére az emberséges elbocsátás híve vagyok. Nem szabad sajnálni a költséget a távozókat segítő jogászokra, az elhelyezkedésüket előmozdító tanácsadókra, munkaerő közvetítőkre, átképzésekre (és itt határozottan nem arra gondolok, hogy elküldjük őket az állami munkaerő hivatalhoz). Ki kell nekik fizetni a felmondási időt és ez alatt teljesen fel kell őket menteni a munkavégzés alól, hogy a saját további sorsukat tudják már intézni teljes erővel. Nyugdíjhoz közel álló munkatársaknak lehet végkielégítés helyett 1-2 évig ún. előnyugdíjat fizetni. A megmaradó munkatársak emlékezni fognak ezekre az eljárásokra, és ha jól csináljuk, akkor ettől javul a biztonság érzetük.


A teljesítménybérezés


A hazai nem exportra dolgozó KKV-kben az egy főre jutó hozzáadott érték harmada-ötöde a nyugat-európainak. Noha ennek egyik oka az eltérő piaci keresleti viszonyokban található, de legalább ugyanilyen fontos ok a szervezetlenség és a motiválatlanság. Az előző fejezetek a szervezettséggel foglalkoztak, ez a motivációval fog.




Nagy híve vagyok a reális, teljesíthető normákkal kialakított teljesítménybéreknek. Ha a korábban írt átszervezés és tervezés megalapozottan megtörtént, akkor játszva lehet kijelölni az egyes posztokat jellemző teljesítmény mérőszámokat (posztonként 1-3 mérőszámot, magas vezető állásokban néha 4-5-öt). Ha van egy a piaci követelményeknek megfelelő tervünk, akkor a normák abból következnek.




Szigorúan tilos azonban a teljesítménybérezést úgy bevezetni, hogy az növelje a munkavállaló bizonytalanságát. Magát a munkaköri leírást is úgy kell kialakítani, hogy előtte vele beszéltünk. Utána javaslatként kell neki átadni az újat, amelyben már az átszervezés utáni teendői és a tőle elvárt eredmények vannak leírva. Mindig kell hagyni több hónapos próbaidőt, és ha elrontottuk a normát, akkor azt módosítani kell. Próbaidő alatt kapnia kell a régi munkabérét, de már az új rendszer szerintit is ki kell mutatni.




Minél kisebb valakinek a fizetése, annál alacsonyabb lehet a teljes jövedelemből a mozgóbér aránya. Itt relatív kicsi fizetésről beszélünk: egy öt gyerekes családapa magas fizetés mellett is csak kevés bizonytalanságot engedhet meg magának a havi jövedelemben. Ám az is tény, hogy a teljesítményre ösztönzést az összes jövedelemből legalább 15-20%-os mozgóbér aránnyal lehet csak elérni, így ez az alsó korlát. A felső korlát az összes jövedelemből 55-70% mozgóbér is lehet például az értékesítőknél vagy a vezérigazgatónál. Léteznek ennél sokkal durvább mozgóbér javadalmazások is, de azok már általában sértik a társadalom igazságosság érzetét, ezért nem javasolom.




Nem a cég, hanem a munkaerőpiac határozza meg, hogy egy adott képességű munkavállalónak mekkora havi jövedelmet kell juttatni. Próbáljunk a piacon kialakult bérszínvonal fölé 10-30%-kal felmenni összes jövedelemben, de cserébe kérjünk 30-75%-kal magasabb teljesítményt. Ugye ezt csak akkor fogja tudni elérni, ha a szervezéssel alaposan megtámogattuk a hatékonyságát. Ám ha ezt az állapotot el tudjuk érni, akkor lesz egy szorgos, jól kereső, elégedett munkavállalónk. Ilyenkor lehet a munkabére egy részét teljesítménytől függővé tenni. Ha a jó szervezéssel lecsökkent a bizonytalansága abban, hogy tudja-e teljesíteni a követelményeket, akkor ezt el fogja fogadni. Különösen akkor, ha azt látja hogy az őt kiszolgáló többi munkatárs is érdekelt abban, hogy elvégezze a feladatát és nem neki kell ezért könyörögnie.




Nagyon fontos, hogy a vezetők is teljesítménybérezésbe kerüljenek és valódi jó vezetőkké váljanak, akik elérik a tőlük elvárt eredményeket. Ehhez a beosztott munkatársaikra figyelés és a munkát javító ötleteik komolyan történő megfontolása van az első helyen. A vezetők feladata még a konfliktus kezelés, példamutatás, tervezés, szervezés, ellenőrzés, kiértékelés, dicséret és jutalmazás, néha a megrovás, büntetés, fegyelmezés feladatokat is el kell végezniük. De elsősorban a mérőszámokkal mérhető haladásra kell fókuszálniuk, a mérhető eredményekre kell koncentrálniuk a beosztott munkatársaik figyelmét.




Nagyot tud még lendíteni a vállalkozáson egy 20-50 mondatos egyszerű viselkedési kódex kiadása is, amelyik a legkirívóbb durvaságokat, sértéseket teszi szalonképtelenné a cégben; illetve a legfontosabb takarékossági és csapatmunka követelményeket tartalmazza.


Ha minden munkavállalót a takarítótól a vezérigazgatóig ilyen teljesítménybérezésbe helyezünk, akkor nincs egymásra mutogatás, hanem mindenki végzi a saját érdekeltsége szerint a dolgát. Ha gondos és helyes volt az összehangolás, akkor egy alaposan megnövekedett termelékenységű, erősen motivált és sikereket elérő csapat a végeredmény.




Fontos még megemlíteni, hogy a mutatószámokat gyűjteni is kell; ez maga a kisvállalati kontrolling tevékenység. Nincs ebben semmi titokzatos: a cég számára fontos, a fejlődését kiegyensúlyozottan mutató mérőszámok kialakítása és gyűjtése, hó végi kiértékelése és a bérek egy részének eszerint történő kifizetése.


A külső bizonytalanság csökkentése


Nincs kétségem afelől, hogy a cikk legtöbb olvasója eléggé elképedve és szkeptikus gondolatokkal érkezett meg ide az utolsó fejezethez. Biztos, hogy egy néhány tucat főt foglalkoztató kisvállalatban ennyi mindent meg kell tenni? Ne legyenek illúzióik: ahhoz, hogy biztosan túléljék ezt a válságot, ahhoz igen, mindezt és még ennél is többet, amiről a korlátozott terjedelem miatt nem beszélhettem, még azt is meg kell tenni. Noha a médiából ömlő napi propaganda nem erről, hanem a határtalan kormányzati segítőkészségről szól, mégis a valóság az, hogy csak akkor lehet recesszióban az APEH inkasszókat túlélni, ha a termelékenységet radikálisan megnöveljük.




Miután házon belül megtettünk mindent, akkor érdemes visszafordulni és megküzdeni azzal, ami ma a legjobban foglalkoztat mindenkit: a gazdasági válsággal. A gazdasági válság legjellemzőbb vonása, hogy csak a legjobbak képesek túlélni. Az előzőek szerint versenyképessé tett cég a motivált munkatársaival már jó eséllyel pályázik a túlélő címre. Bármennyire is okos a cégvezető, a tulajdonos, mégis sokkal több az esély a túlélésre, ha mindenki erejét megfeszítve és az eszét használva, motiváltan és érdekelten küzd ezért. A külső bizonytalanság egy része így lecsökkenthető, mert a termelékenyebbé, a versenytársaknál hatékonyabbá tett cég ismét munkát fog magának találni, még ezen az összezsugorodott piacon is.




Még a végére maradt egy másik tippem is a bizonytalanság csökkentésére: a legjobb nem egyedül belevágni az ilyen módon történő átszervezés és a teljesítménybérezés kialakításába. Végül is itt létszámcsökkentés, normázás, munkakör átrendezés, termelékenység elvárások növelése, mozgó bér és egyéb kényes témák kerülnek terítékre. Ha rosszul csináljuk, kitörhet a palotaforradalom, amikor néhány fontos ember otthagyja a céget, csendes munkalassító vadsztrájk indul be vagy olyan kósza pletykák keletkeznek, aminek következtében mindenki még a korábbi csekély munkakedvét is elveszíti.




Itt a gazdasági válság kellős közepén nem olyan drágák a teljesítménybérezési szakértők sem, érdemes velük végigcsináltatni ezt a néhány hónapos folyamatot. Ilyen bizonytalan gazdasági helyzetben a bukást is kockáztatja az, aki úgy gondolja, hogy maga is meg fog ezzel birkózni. Bármennyire is követhetőnek tűnik így leírva ez az eljárás, van éppen elég buktatója. Ez is egy szakma, amit csak azok művelhetnek jól, akik rendszeresen csinálják. Aki életében az első ilyenbe vág bele, azt jobb, ha nem ilyen zűrös időszakban teszi.

Ha szeretné felvenni velünk a kapcsolatot, akkor azt ITT teheti meg.