Lilium Konzultáns Kft.

Az internetet böngészte a kft. cégtulajdonos ügyvezetője. Azon a problémán rágódott, hogy túl motiválatlanok a munkatársai. Amikor jelen van, akkor úgy dolgoznak, mint a kis angyal, ám amint kiteszi a lábát a házból, máris visszaesnek és sorra elkövetik ugyanazokat a hibákat: elmulasztják a szükséges ellenőrzéseket, tévednek, késnek, átváltanak lassú üzemmenetre. Nem akarják hozni a nélkülözhetetlen teljesítményt. Pedig neki több vállalkozása is van, a többiek azonban kisebbek, áttekinthetőbbek. Ez a cége sem nagy létszámú, itt is egy kicsivel 10 fő alatti a létszám. Ám tagjai egy nagykereskedői franchise hálózatnak, ezért olyan munkamódszereket, szoftvereket kell használniuk, olyan feltételeknek kell megfelelniük, amelyek nagyvállalati szervezettséget, fegyelmet és teljesítményt követelnek meg.

Beütötte a teljesítménybér szót a keresőbe. A kereső néhány újságcikket és a Lilium Konzultáns Kft.-t hozta ki első helyeken. Az újságcikkeket elolvasta, de nem adtak megoldást. A Lilium Konzultáns Kft. honlapján olyan leírásokat talált, amelyek gyanúsan hasonlítottak arra a szituációra, amiben ő is élt. Elküldött egy érdeklődő e-mailt, de nem jött válasz. Néhány nap múlva felhívta a cég vezető tanácsadóját. Kiderült, hogy külföldön van, azért nem válaszolt, de megállapodtak egy találkozóban másfél hét múlva.

Az első beszélgetésen az is kiderült, hogy a cég egy több megyére kiterjedő nagykereskedelmi hálózatnak a fiók telephelye és a város meg a környékbeli falvak kiszolgálásáért felel. Negyven-ötven rendszeres nagyobb vevője van, akik legtöbbször helyszínre szállítással kérik az árut. Ezen felül van több száz alkalmi, zömmel bejáró, néha kiszállítást is kérő kis vevője. A nála lévő áru a nagykereskedelmi hálózat tulajdona, bizományosként dolgozik azzal, és jutalékot kap néhány százalékos mértékben – függően az árucsoporttól. Több teherautóval végzi az áru terítését, és jelentős mennyiségű a raktárban az áru és göngyöleg mozgatás. A nagy vevőket egy kereskedő látogatja, de ezen kívül telefonon, e-mailen, telefaxon is tudnak rendeléseket feladni. A franchise nyújtó, meg a területen dolgozó gyári kereskedelmi képviselők is küldenek időről-időre vevőket. A forgalom szép nagy, de az árrés kevés, ezért még nagyobb forgalom kellene változatlan létszám mellett. Csökkenteni kellene a raktárkészlet hiányokat is, mert az is csökkenti a nem túl magas árrést.

Erre a beszélgetésre alapozva adott a vezető tanácsadó egy 6 konzultációs napról szóló ajánlatot, amely a cégben a teljesítménybérezés bevezetéséről szólt. A cégvezető elég sokat gondolkodott, mivel a tanácsadási díj az ő árréséhez képest nagyon magas volt. Korábban már volt dolga egy tanácsadóval, de az nem vált be, mert néhány általános szóbeli tanácsnál többet nem kapott. Végül – valószínűleg a vezető tanácsadó személyes varázsa miatt – úgy döntött, hogy belevág az üzletbe.

Már az első konzultációs napon azonban a cég tulajdonos vezetője előadta még egy nagy tervét: szeretne egy teljesen új iroda és raktárépület építésébe belevágni, mert sokkal nagyobb árrést tudna elérni, ha kiskereskedelmi boltot is nyitna. Csak annyi a baja, hogy egy ilyen demotivált társasággal nem mer ebbe belevágni. Az épület megépítéséhez bankhitelt szeretne felvenni és pályázna állami pénzekért is, hiszen a környékük elmaradott térségnek számít.

Amikor azt halljuk, hogy valaki kölcsönt szeretne felvenni vagy állami pénzekre akarja alapozni az üzletet, akkor rögtön nagyon gyanakvóak szoktunk lenni. A jellemző magyar kis- és középvállalat azért dolgozik inaszakadtáig, hogy kifizesse az állami adókat és bankhiteleket. Már az első is teljesen leterheli. A bankkölcsön meg olyan szituációba sorolja, amelyben már nem marad nyeresége fejlesztésekre és ha bármi kis gazdasági megingás bekövetkezik, a bank azonnal felmondja a hitelt és ráteszi a kezét a jelzálogra. Az állami pénzek meg tapasztalatunk szerint szinte soha nem olyan helyekre mennek, ahol szükség lenne rá, hanem azokhoz, akiknek megfelelő összeköttetésük van azok megszerzésére. (Ez utóbbi feltétel esetünkben határozottan hiányzott.)

Ezért úgy döntöttünk, hogy a normális teljesítménybérezés bevezetési menetrend mellé felvesszük egy éves üzleti terv elkészítést is. A cégvezető kapott tananyagot (a vonatkozó jegyzeteinket), folytak az alkalmazotti belső interjúk, átvizsgáltuk a franchise rendszert, felmértük a munkafolyamatokat.

Ahogy szokott lenni, számos gondot találtunk. A cégnél meglehetősen nagy volt a fluktuáció és az új emberek betanításáig rendszeresek voltak a hibák. A betanulást fél éven túl is elnyújtotta, hogy nem voltak leírva a szabályok, azt hibázások és azt követő letolások során fokozatosan kellett megtanulnia minden új munkatársnak. Ezért először összeszedtük és leírtuk a szabályokat. Az „Eljárások” nevet viselő dokumentum 27 pontban 13 oldalon részletesen leírta a különböző ügymeneteket. A rendelés felvételtől a kiszállításig, a számla készítéstől az elszámolásig, a gépjármű túra megszervezésétől a göngyöleg kezeléséig minden fontos teendő bekerült ebbe a szabály gyűjteménybe. Ezzel a szabály rendszerrel értelmes emberek esetén hetekre lehet lerövidíteni a betanulási időt.

A következő gond az volt, hogy nem volt kialakítva hierarchia a cégben. Mindenki az ügyvezetőhöz közvetlenül tartozott. Kineveztettünk a meglévő munkatársak közül egy boltvezetőt és a kereskedő kivételével mindenkit alárendeltünk. Ezzel az ügyvezetőnek felszabadult ideje és a többi üzletét is tudta látogatni, nem kellett a nap nagy részében ebben a cégében rostokolnia. Mindezt egy kis szervezeti ábrába foglaltuk.

Az alkalmazotti interjúk során kiderült, hogy az egyiknek nincs meg a megfelelő végzettsége és a hozzáállása a munkához elég sok kívánnivalót hagy maga után. Cégünk specialitása, hogy fél-egyórás megbeszélés után véleményt mond az adott munkavállalóról. Tudjuk, hogy ezzel emberi sorsokkal játszunk, de mi mindig a tisztességes többség sorsát igyekszünk jobbá alakítani és a tisztességtelen kisebbségről kimondjuk azt, ami: púp a többiek hátán, amit cipelniük kell egy barátságtalan versenykörnyezetben. Ám – ahogy az ugyancsak lenni szokott – emberünk jópofa társasági középpont, akiről sem a cégvezető, sem a munkatársai soha nem gondolták, hogy nem való közéjük. Ezért a cseréje egyelőre elhalasztásra került.

A következő teendő a nem közvetlen a termelést szolgáló szabályok kialakítása. Ezek részben léteztek, a nagy részüket nekünk kellett létrehozni. Mivel a cég kisvállalat, ezért egy mindössze hat oldalas, nem túl részletes, de az alábbi témaköröket felölelő szervezeti és működési szabályzatot alkottunk:

Szervezeti ábra
Munkaidő, munkarend, műszakok, munkaidő keret, nyitva tartás
Juttatások és cafetéria
Belső panasztételi rend
Kártérítési és jóvátételi szabályzat
Viselkedési és etikai kódex
Teljesítménynövelési ajánlások
Csapatmunka szabályai és a projektek
Munkakör fejlesztés és módosítás
Titoktartás
Nyilatkozattételi korlátozások
Vezetési felelősségek
Vészhelyzetek kezelése
Egyéb cégen belüli szabályzatok, eljárások, tervek, leírások listája

Ezután került sorra a munkaköri leírások elkészítése. Ilyet mindenki kapott, legnagyobb meglepetésére az ügyvezető is, pedig ő nem kért. Mi általában felülről lefele készítjük el a munkaköri leírásokat. Nagyon sok kisvállalatra jellemző, hogy ordító lyukak vannak az ellátott tevékenységek között, amelyek egy darabig nem okoznak gondot, majd hirtelen váratlan krízishelyzetként jelentkeznek, amit a cégvezetőnek kell megoldania. Ezért van egy listánk az ellátandó feladatokról és abból amit lehet kiosztunk a munkatársaknak, és ami marad, az kerül a cégvezetőhöz. A munkatársakkal ezért kell előzetesen megismerkednünk, hogy lássuk milyen szellemi kapacitásra, mekkora munkabírásra számíthatunk, amikor ezeket a korábban nem művelt feladatokat szétosztjuk.

Közben elkezdtük az éves pénzügyi tervezést. Itt jött a sokkoló meglepetés: a cég a kimutatott nyeresége ellenére veszteséges! Na ez a kis magyar csoda magyarázatra szorul, de aki ebben az országban él, az gyorsan meg fogja érteni. Ugye a magyar béreket terhelő közterheknek van egy olyan tartománya, ahol egy forint nettó kifizetett bérhez 2,50 Ft közteher tartozik. Ez 2008-ban a 100-133 eFt havi nettó fizetés tartománya volt. Ezért a legtöbb cégvezető igyekszik elkerülni ezt a tartományt. Nagy fizetéseknél már nem ennyire durva a közteher mértéke, és az ennél kisebbeknél se. Persze ebben a cégben szinte mindenki ebbe a tartományba tartozik. A tulajdonos cégvezető ezért úgy döntött, hogy a kevesebb adót tartalmazó osztalék ágon veszi ki a jövedelmet és azt osztja szét a munkatársai között a hivatalosan bejelentett béren felül.

Ez ugyan kis magyar hazánkban adócsalásnak minősül, de tudom, hogy nagyon sok cég számla vásárlásokkal, bevétel eltitkolással, könyvelés meghamisítással ennél sokkal durvább adócsalásokat követ el. Ezzel a megoldással ez a cég azon kevesek közé tartozik, akik fenntartják ezt az államot és oroszlánrészt vállalnak a közterhekben. Többet nem tudnának vállalni, mert akkor az alig adózó adócsaló többségi tengerben már versenyképtelenek lennének és a munkavállalók nem jönnének ide dolgozni. Sőt, mint az utólagos elemzés kimutatta, csak azért tudott ez a cég is fennmaradni, mert a tulajdonos más cégeitől érkező keresztfinanszírozás ezt a céget az elmúlt két évben életben tartotta. A tulajdonos – ugyancsak jó magyar szokás szerint – nem figyelte, hogy honnan hova vándorol a pénz, hiszen mindegyik a saját pénze volt. Ő maga a magyar vállalkozók többségéhez hasonlóan el volt foglalva élete nagy játékával: cégeket hozott létre, üzleti ötleteket valósított meg és élvezte mindezeknek a megteremtését. Ehhez egy puritán életmód társult: a cég egyik teherautójával járt, ha kellett részt vett a fizikai rakodási munkákban, bárkit helyettesített, ha betegség vagy egyéb ok miatt kiesett a munkából. A napja kora reggeltől késő estig a cégei bejárásával és ügyintézésekkel telt. Ez az egész napját elvitte, mert volt, amelyik már reggel hatkor kinyitott és volt, amelyik csak este tízkor zárt be. Persze voltak cégei, amelyek hét végén is nyitva voltak, hogy akkor se unatkozzon.

Na ilyen emberből van néhány tízezer az országban és miattuk nem ment még csődbe ez a haza. Mi itt a Liliumban az ő segítésüket tartjuk küldetésünknek. Amíg ez az igazságtalan, és a terhek nagy részét viselő alsó középosztályt elnyomó adózási rendszer van életben, addig nem foglalkozunk az osztalékági bérkifizetések gyakorlatával. A nagyvállalatoknál osztalék ágon számos kedvezmény van életben, de a hazai KKV-k ezen az ágon is irdatlan mennyiségű adót kénytelenek befizetni, ezért nálunk az ilyen cég már tisztességesnek minősül.

Az elemzés után persze szó sem lehetett hosszú távú bankkölcsön és az azt terhelő kamatkifizetési kötelezettség felvállalásáról. Néhány napos hezitálás után a tulajdonos feladta, elhalasztotta ez irányú terveit. Megvizsgálva a jelenlegi telephelyet kiderült, hogy néhány tároló konténer megvásárlásával és a felszabaduló raktár terület átalakításával ki lehet alakítani egy 85 négyzetméteres kiskereskedelmi részt. Ebben ugyan a tervezett kiskereskedelmi forgalomnak csak kb. a fele valósítható meg, de ez néhány millió forintos beruházásból mindenféle bankkölcsön és állami pályázati pénz nélkül azonnal megvalósítható.

Ilyen esetekben mindig forszírozni szoktuk a piacfelmérést. 2009 elején azonban a gazdasági világválság miatt egy ilyen felmérés csak azt mutatta volna meg, hogy mennyire rossz az emberek hangulata. Mivel különösebb hirdetés nélkül is már több száz kiskereskedelmi vevő látogatta őket, ezért néhány százalékos áremelés és a kiskereskedelmi forgalom 80%-os emelése mellett döntöttünk. A konkurencia átlagára alatt sikerült még így is maradni. A beruházás elmaradása miatt ennyi is elégnek látszik a nyereségesség eléréséhez. Kialakítottunk egy megfelelő marketing büdzsét és marketing programot ennek a támogatására. Úgy ítéljük meg, hogy nagy valószínűséggel a válság ellenére a megfelelően erőteljes marketing programmal ez a terv teljesíthető.

A tulajdonos végül úgy döntött, hogy két és fél hónap alatt felkészül erre. Kialakítottuk a projekt tervet, felsoroltuk a teendőket, kialakítottuk az ezt elvégezni képes csapatot. A határidők és az egyes munkákért felelősök kinevezését a cégvezető már magára vállalta.

Ezután tértünk vissza a munkaköri leírásokhoz. Mivel már megvolt az eljárások részletes leírása, adott volt a szervezeti és működési szabályzat, ezért három-négy oldalas rövidebb leírások is elegendőnek bizonyultak. A munkatársak még így is meg voltak döbbenve, hiszen a számukra még így is szokatlan hosszúságú munkaköri leíráshoz szervesen csatlakozott a 13+6=19 oldalas eljárási és szervezeti rend.

Ám itt sem végeztünk még, hanem mintegy két oldalon leírtuk a leltárfelelősségi szabályzatot és az érdekeltségi rendet. Mintegy 5-10%-os fizetés emelést hajtottunk végre, de ezentúl a leltárhiány levonásra kerül a fizetésekből, ami eddig a fizetésemelés nagyságrendjébe esett. Azt reméljük, hogy ettől a hiány csökkenni fog és ténylegesen emelkednek a fizetések. A jövedelmeket úgy állítottuk be, hogy alapfizetésnek kb. a tervezett összes jövedelmük 75%-át kapják. Ha éppen sikerül teljesíteni a tervet, akkor még ehhez hozzá jön a maradék 25%. Elmaradás esetén erősen csökken a mozgóbér, 20%-nál nagyobb terv elmaradás esetén nullára. Túlteljesítéskor meg gyorsan növekszik, 30% felett már 60%-kal nagyobb lenne a mozgóbér mértéke.

Mivel a cég kicsi, gyakran kell egymást helyettesíteni, nem egyéni, hanem csoport teljesítményt állítottunk be. A teljesítmény mérőszáma az adott hónapban elért árréstömeg. Mivel szezonalitás van, ezért a korábbi évek tapasztalatai alapján a teljesítménybér kifizetésének az alapja az adott hónapra előírt árréstömeg terv teljesítése. Így a terv szerint négy hónap negatív, nyolc hónap pozitív cash-flow-jú lesz. A negatív cah-flow-t az év eleji pangás, illetve a márciusi és szeptemberi adófizetések hónapjai jelentik majd.

Két hónapos bevezetési időszak mellett döntött a tulajdonos. Ekkor már az új módszer szerint is kiszámolják a béreket, de még a régi szerint fizetik. Ezt a 2-3 hónapos bevezetési időszakot minden teljesítménybéres új rendszer esetén javasolni szoktuk, ennyi idő kell ahhoz, hogy a munkavállalók lássák, hogy a normák teljesíthetők, a tervek nem túlzóak. Ha valami meg nem stimmel a normákkal, tervekkel, akkor ezen idő alatt az is kiderül; bár ez szokott lenni a ritkább eset.

Még egy elvarratlan szál maradt, az általunk nem megfelelő hozzáállásúnak minősített munkatárs. Érdekes módon az utolsó héten már nem is jött be a munkát felvenni, csak betelefonált, hogy most akkor ő szabadságon van. Erre persze neki senki engedélyt nem adott, és a bejelentése sem felel meg a törvényben előírtaknak. Úgy látjuk, hogy az ügyvezető is kezdi belátni, hogy itt minőségi munkaerő cserére lenne szüksége. Viszont hiányában lényegesen jobb volt a munkahelyi hangulat, senki sem lázította a többieket a cégvezető ellen. Normális körülmények között lehetett a konkrét fizetés elemeket megbeszélni, őszintén elmondhattuk, hogy milyen kockázatai vannak a rendszernek és hihetővé sikerült tenni azt a kijelentésünket, hogy nem célunk a zsebükben turkálás, csak az a cél, hogy a cég ismét kicsit nyereséges legyen. Végül is 2009-ben ez is komoly feladat lesz.

Az ilyen tulajdonos cégvezetők tisztességére jellemző, hogy mivel mi a szerződésen felül még az árbevétel, beszerzések, fizetések, rezsi és adó költségeket több munkalapon tartalmazó éves pénzügyi tervezési is elkészítettünk, felajánlotta, hogy még néhány konzultációs napot nekünk kifizet. Végül egy plusz napot kértünk, hiszen ezt a munkát nem a helyszínen kellett elvégeznünk.

Nos ennyi a sztori. Reméljük, hogy az olvasónak is tanulságokkal szolgált, és jobban láttatja, milyen is az a folyamat, amikor a vezető tanácsadónkkal teljesítménybérezést alakítunk ki valahol.